50 à 60 % de votre croissance devrait provenir des pays émergents ?
Maintenez-vous que 50 à 60 % de votre croissance devrait provenir des pays émergents ?
Oui, mais il n'est pas question d'aller dans tous les pays émergents. 
Bonne nouvelle - on l'a vu sur le dernier trimestre -, "notre" Asie, c'est-à-dire l'Inde, la Chine, l'Indonésie et un peu la Malaisie, revient incroyablement fort.
Le Brésil va ni bien ni mal.
Par exemple, en ce moment, l'Argentine ne va pas bien, le Mexique continue à bien "performer", le Brésil ni bien ni mal et, bonne nouvelle on l'a vu sur le dernier trimestre -, "notre" Asie, c'est-à-dire l'Inde, la Chine, l'Indonésie et un peu la Malaisie, revient incroyablement fort.
La consommation fléchit en France, ne percevez-vous ce même phénomène en Europe et aux Etats-Unis ?
Voilà comment nous gérons le risque.
Les produits laitiers frais progressent entre 7 et 10 % depuis cinq, six ans.
Les produits laitiers frais progressent entre 7 et 10 % depuis maintenant cinq, ou six ans.
Les produits laitiers frais progressent entre 7 et 10 % depuis maintenant cinq ans.
Les produits laitiers frais progressent entre 7 et 10 % depuis maintenant cinq, six ans.
Et si vous prenez l'Europe de l'Ouest, à part l'Allemagne où nous devons être à zéro (ce qui est un bon score puisque nous étions plutôt à - 10 %, - 15 %), il n'y a pas un pays, sur le troisième trimestre, qui n'ait pas une croissance supérieure à 9 %.
Et si vous prenez l'Europe de l'Ouest, à part l'Allemagne où nous devons être à zéro (ce qui est un bon score puisque nous étions plutôt à - 10 %, - 15 %), il n'y a pas un pays sur le troisième trimestre qui n'ait pas une croissance supérieure à 9 %.
Peut-être, cela ne va-t-il pas durer mais j'ai été éduqué par quelqu'un qui m'a toujours appris à regarder la bouteille vide...
Peut-être, cela ne va-t-il pas durer mais j'ai été éduqué par quelqu'un qui m'a toujours appris à regarder la bouteille à moitié vide...
Peut-être, cela ne va-t-il pas durer mais j'ai été éduqué par quelqu'un qui m'a toujours appris à regarder la bouteille à moitié pleine et pas à moitié vide...
Une des raisons en est sans doute ce côté "challenging" qu'a le groupe par rapport à d'autres concurrents mondiaux.
J'adhère à l'accord signé entre l'Ania et la FCD, qui est un bon compromis.
La presse anglo-saxonne doute pourtant que l'initiative aboutisse d'ici aux élections américaines de novembre ou même en 2003, compte tenu de la résistance de l'industrie américaine pour laquelle l'attentisme des Quinze peut aussi être considéré comme un aveu de faiblesse.
La presse anglo-saxonne doute pourtant que l'initiative aboutisse d'ici aux élections américaines de novembre ou en 2003, compte tenu de la résistance de l'industrie américaine pour laquelle l'attentisme des Quinze peut aussi être considéré comme un aveu de faiblesse.
La presse anglo-saxonne doute pourtant que l'initiative aboutisse d'ici aux élections américaines de novembre ou en 2003.
Il voit une partie remonter dans les marges avant.
Il permet de voir, l'année prochaine, une partie remonter dans les marges avant.
Il permet de voir tout ou partie remonter dans les marges avant.
Il permet de voir, l'année prochaine, tout ou partie, remonter dans les marges avant.
J'adhère à l'accord signé entre l'Ania et la FCD, qui est un bon compromis et permet de geler les marges arrière et de voir, l'année prochaine, tout ou partie, remonter dans les marges avant.
Pourquoi et que cela signifie-t-il ?
Un jour, Coca et Pepsi se lancent dans l'eau.
Vous vous dites alors : est-ce que je me bats seul dans ce pays immense tenu par deux "soft-drinkers" qui maîtrisent l'essentiel de la distribution, ou est-ce que je cherche une solution qui me permette de laisser vivre mes marques ?
Vous vous dites alors : est-ce que je me bats seul dans ce pays immense tenu par deux "soft-drinkers" qui maîtrisent l'essentiel de la distribution ?
Quelques pays de l'UE, comme le Danemark doivent progresser.
Danone peut aller plus vite en s'appuyant sur tel ou tel réseau de distribution.
Danone, au cas par cas, peut faire des alliances pour créer plus de valeur et aller plus vite en s'appuyant sur tel ou tel réseau de distribution.
Donc Danone, au cas par cas, peut faire des alliances pour créer plus de valeur et aller plus vite en s'appuyant sur tel ou tel réseau de distribution.
Nestlé se lance un jour dans les ready to eat cereal, les petits déjeuners, dont ils n'ont pas la compétence.
Les marchés restant très régionaux, il n'existe pas de modèle, simplement du pragmatisme.
Mais nous travaillons aussi avec Pepsi ailleurs dans le monde.   
Notre stratégie n'est pas d'être numéro un mondial mais d'être le numéro un local.
Notre stratégie n'est pas d'être numéro un mondial.
Notre stratégie n'est pas d'être numéro un mondial mais d'être le numéro un local, avec un grand gap avec le numéro deux.
Notre force provient de ces positions locales.
Si on additionne ces positions, on s'aperçoit que Danone est le numéro un mondial, mais notre force provient de ces positions locales.
Mais encore une fois, la marque Danone n'est pas mondiale, notre implantation dans un pays est totale, économique, sociale, industrielle.
Cela vous impose des organisations, un "back-office", incroyablement plus efficaces.
Je fais des campagnes "corporate" pour dire: je fais travailler des gens dans le pays.
Je fais des campagnes "corporate" pour dire, je fais travailler des gens dans le pays.
A partir de là, je n'ai pas besoin de faire des campagnes "corporate" pour dire, je fais travailler des gens dans le pays.
A part Evian, nous n'importons ni exportons quasiment rien.
Nous n'importons ni exportons quasiment rien, à part Evian.
Notre seule maison, ce doit être Evian.
Notre seule marque, ce doit être Evian.
Notre seule marque mondiale au sens pur du terme, ce doit être Evian.
D'où cette organisation incroyablement réactive sur tout ce qu'on développe.
Et encore, nous la gérons de manière différente d'un pays à l'autre.
A nous de savoir redévelopper un business, une rentabilité et une croissance en parallèle.
Il est évident que, lorsqu'ils rentrent dans un pays, ils prennent des parts de marché.
Le roi n'ayant rien répondu, le petit prince hésita d'abord, puis, avec un soupir, pris le départ. 
Elles étaient cinq mille, toutes semblables.
Elles étaient cinq mille roses, toutes semblables.
Ils sont cinq.
Et voici qu'il était cinq mille.
Il était seul et elles étaient cinq mille, toutes semblables, dans un seul jardin !
Elles étaient cinq mille, toutes semblables, dans un seul jardin !
Et voici qu'il était cinq mille, toutes semblables, dans un seul jardin !
Et voici qu'il en était cinq mille, toutes semblables, dans un seul jardin !
Moi, je suis constamment à la recherche de valorisation, je ne fais pas la course au volume.
S'ils vous faisaient demain une proposition pour racheter votre eau, l'accepteriez-vous ?
Nous avons un projet, cette société, tant que je serai à ce poste, se battra pour rester libre de ses choix !
Nous avons un projet, cette société tant que je serai à ce poste se battra pour rester libre de ses choix !
Ni hier, ni aujourd'hui, ni demain ! 
Vous me demandez est-ce que Danone n'est pas tellement fantastique ?
Vous me demandez, est-ce que Danone n'est pas tellement fantastique, que d'autres en rêvent ?
Vous me demandez est-ce que Danone n'est pas tellement fantastique, que d'autres en rêvent ?
Maintenant, si vous me demandez, est-ce que Danone n'est pas tellement fantastique, que d'autres en rêvent ?
Sûrement, mais pourquoi voulez-vous que je fasse une alliance sur le plan capitalistique ?
À part cela, nous avons notre projet, les hommes qu'il faut pour le conduire, les résultats qui ont l'air d'être parmi les trois meilleurs du food mondiaux.
Nous avons notre projet, les hommes qu'il faut pour le conduire.
J'en fais sur le plan opérationnel, mais à part cela, nous avons notre projet, les hommes qu'il faut pour le conduire, les résultats qui ont l'air d'être parmi les trois meilleurs du food mondiaux.
Donnez-moi donc une raison ?
Nous avons créé notre "Danone way" et c'est ce qui me fait me lever tous les matins.
Ce faisant, est-ce que je crée de la valeur pour mon actionnaire ?
Quand je regarde le CAC 40 aujourd'hui, je n'ai pas l'impression d'être le mauvais de la classe, surtout sur les cinq dernières années !
Mais j'ai affirmé haut et fort à tous les managers du groupe que je souhaitais que nous gardions le libre choix de nos décisions stratégiques.
Le marketing est-il en train de prendre le pas sur la qualité des produits ?
Le marketing n'est-il pas exagéré ?
La qualité d'un produit fait partie du marketing.
Le marketing n'est-il pas en train de prendre le pas sur la qualité des produits ?
Mais au-delà il faut donner plus de contenus à nos marques.
Mais au-delà nous essayons de donner plus de contenus à nos marques.
Le consommateur, quand il se présente comme référant d'une opinion publique, prend de plus en plus d'importance.
Donc il est important de lui montrer qu'une marque n'est pas simplement un produit qu'on achète au quotidien, mais qu'elle a aussi un rôle, soutient des programmes comme nous avec la Danone Nation's Cup, dans le foot pour les enfants.
Elle soutient des programmes comme nous dans le foot pour les enfants.
Elle soutient des programmes comme nous avec la Danone Nation's Cup.
Elle soutient des programmes comme nous avec la Danone Nation's Cup, dans le foot pour les enfants.
Donc il est important de lui montrer qu'une marque n'est pas simplement un produit qu'on achète au quotidien, mais qu'elle a aussi un rôle, soutient des programmes comme nous avec la Danone Nation's Cup, dans le foot pour les enfants, et c'est là où la réalité doit être vraiment cohérente avec le positionnement de notre marque.
Un groupe comme le vôtre peut-il véhiculer une image santé et proposer des produits de grignotage ?
Comment un groupe comme le vôtre peut-il véhiculer une image santé et proposer des produits de grignotage ?
Comment un groupe comme le votre peut-il véhiculer une image santé et proposer des produits de grignotage ?
Or, vous pourrez constater que tous les programmes de sport à l'école sont en chute libre, en ce moment.
Or, vous pourrez constater que tous les programmes de sport à l'école, aux Etats-Unis, sont en chute libre, en ce moment.
Les jeunes passent de plus en plus leurs journées à jouer à des jeux vidéo, à regarder la télévision, en mangeant n'importe quoi !
Les jeunes passent de plus en plus leurs journées devant les ordinateurs, à jouer à des jeux vidéo, à regarder la télévision, en mangeant n'importe quoi !
Les jeunes passent de plus en plus leurs journées devant les ordinateurs, alors que le soleil brille.
Or, vous pourrez constater que tous les programmes de sport à l'école même aux Etats-Unis sont en chute libre, en ce moment.
Les jeunes passent de plus en plus leurs journées devant les ordinateurs à jouer à des jeux vidéo, à regarder la télévision, en mangeant n'importe quoi !
· Progression des activités opérationnelles de Natexis Banques Populaires  dans les métiers de financement et de service   ' Dans le climat d'incertitude et de crise financière que nous traversons depuis un an, notre Groupe dans son ensemble a accompli, au cours du premier semestre, un parcours satisfaisant. Les Banques Populaires ont réalisé de très bonnes performances. Plus touché par la conjoncture, Natexis Banques Populaires a connu une progression de ses métiers de financement et de service, mais un recul de ses résultats.   Tout en poursuivant l'adaptation et la rationalisation de nos organisations, nous avons décidé de ne pas modifier notre politique à long terme de développement organique et de croissance externe. Le projet d'intégration du Crédit Coopératif, le rachat de la Coface et celui du courtier américain Arnhold & S. Bleichroeder, sont autant d'initiatives qui illustrent cette dynamique. '
Tout en poursuivant l'adaptation et la rationalisation de nos organisations, nous avons décidé de ne pas modifier notre politique à long terme de développement organique et de croissance externe.
Progression des activités opérationnelles de Natexis Banques Populaires.
Progression des activités opérationnelles de Natexis Banques Populaires  dans les métiers de financement et de service.
Progression des activités opérationnelles de Natexis Banques Populaires  dans les métiers de financement et de service   ' Dans le climat d'incertitude et de crise financière que nous traversons depuis un an, notre Groupe dans son ensemble a accompli, au cours du premier semestre, un parcours satisfaisant ' .
· Nouvelle progression du produit net bancaire.
Produit Net Bancaire - 2,86 milliards d'euros - + 1 %   · Résultat brut d'exploitation - 915 millions d'euros - - 9 %   · Résultat net -326 millions d'euros - - 24 %    · Bonnes performances d'ensemble du Groupe   · Nouvelle progression du produit net bancaire   · Très bons résultats de la banque de proximité   · Progression des activités opérationnelles de Natexis Banques Populaires  dans les métiers de financement et de service   ' Dans le climat d'incertitude et de crise financière que nous traversons depuis un an, notre Groupe dans son ensemble a accompli, au cours du premier semestre, un parcours satisfaisant. Les Banques Populaires ont réalisé de très bonnes performances. Plus touché par la conjoncture, Natexis Banques Populaires a connu une progression de ses métiers de financement et de service, mais un recul de ses résultats.   Tout en poursuivant l'adaptation et la rationalisation de nos organisations, nous avons décidé de ne pas modifier notre politique à long terme de développement organique et de croissance externe. Le projet d'intégration du Crédit Coopératif, le rachat de la Coface et celui du courtier américain Arnhold & S. Bleichroeder, sont autant d'initiatives qui illustrent cette dynamique. '
PETERPhilippe DUPONT   Président du GROUPE BANQUES POPULAIRES      RESULTATS CONSOLIDES DU GROUPE BANQUES POPULAIRES.
-- Il est contraire à l'étiquette de bâiller en présence d'un roi, lui dit le monarque.
PETERPhilippe DUPONT   Président du GROUPE BANQUES POPULAIRES      RESULTATS CONSOLIDES DU GROUPE BANQUES POPULAIRES   PREMIER SEMESTRE 2002.
Philippe DUPONT,   Président du GROUPE BANQUES POPULAIRES.
Philippe DUPONT   Président du GROUPE BANQUES POPULAIRES.
Philippe DUPONT   Président du GROUPE BANQUES POPULAIRES      RESULTATS CONSOLIDES DU GROUPE BANQUES POPULAIRES   PREMIER SEMESTRE 2002      Le 10 septembre 2002, sous la Présidence de Philippe DUPONT, se sont réunis successivement le Conseil d'administration de Natexis Banques Populaires et le Conseil d'administration de la Banque Fédérale des Banques Populaires. 
Ils ont respectivement examiné les comptes du premier semestre 2002 de Natexis Banques Populaires et du Groupe Banques Populaires.
Les métiers de financement et de service de Natexis Banques Populaires enregistrent une nouvelle progression de leur produit net bancaire.
. Le produit net bancaire du Groupe au premier semestre s'élève à 2,86 milliards d'euros en progression de 1 %.   
Ce bon résultat est dû au dynamisme des activités de la banque de proximité (+ 8 %) qui représente au premier semestre 2002, 70 % du PNB du Groupe.
Les frais de développements informatiques, principalement ceux d'i-BP, plate-forme commune informatique des Banques Populaires, entrée dans une phase active.
D'importants programmes de rationalisation en cours d'achèvement chez Natexis Banques Populaires.
L'évolution des charges d'exploitation : + 7 % (1,9 milliard d'euros) s'explique ainsi par :   - la création de 38 nouvelles agences ;   - l'embauche de 1190 nouveaux collaborateurs (+3,5 % de l'effectif) ;   - les frais de développements informatiques, principalement ceux d'i-BP, plate-forme commune informatique des Banques Populaires, entrée dans une phase active ;   - d'importants programmes de rationalisation en cours d'achèvement chez Natexis Banques Populaires.
. Le résultat brut d'exploitation, à 915 millions d'euros, marque un repli limité : -9 %.
. Le coefficient d'exploitation s'établit à 68 % et demeure l'un des meilleurs de la place.
. Le coefficient d'exploitation s'établit à 68 % et demeure à nouveau l'un des meilleurs de la place.
. Le coefficient d'exploitation s'établit à 68 % et demeure à nouveau, pour ce semestre, l'un des meilleurs de la place.
Le résultat d'exploitation ressort à 702 millions d'euros (+13%).
. Le coût du risque augmente modérément (+7 %) à 213 millions d'euros et le résultat d'exploitation ressort à 702 millions d'euros (-13%).
Après 49 millions d'euros d'intérêts minoritaires, le résultat net part du groupe ressort à 326 millions d'euros (contre 429 millions d'euros au 1S01(2))   .
La dotation au FRBG s'élève à 37 millions d'euros (contre 66 millions d'euros au 1S01(2)).
Gains ou pertes sur actifs immobilisés 28 52.
****   LE COMPTE DE RESULTAT CONSOLIDE DU GROUPE BANQUES POPULAIRES   1ER SEMESTRE 2002    En millions d'euros 1 S02 1 S012 (2) Variation 02/01  Produit net bancaire 2 859 2 826 + 1 %  Charges d'exploitation - 1 943 - 1 824 + 7 %  Résultat brut d'exploitation 915 1 002 - 9%  Coût du risque - 213 - 198 + 7 %  Résultat d'exploitation 702 804 - 13%  Quote part des sociétés mises en  équivalence 2 6  Gains ou pertes sur actifs immobilisés 28 52  Résultat courant avant impôt 732 862 - 15%  Eléments exceptionnels - 39 - 48  Impôt - 297 - 257  Amortissement des écarts d'acquisition 16 18  Dotation au FRBG - 37 - 66  Intérêts minoritaires - 49 - 79  Résultat net part du groupe 326 429 - 24%      (1) Sociétés mises en équivalence, résultats sur actifs immobilisés, éléments exceptionnels et écarts d'acquisition.
(3) Cette augmentation de la charge fiscale résulte d'une imposition des plus values dégagées par les Banques Populaires sur les cessions de titres BPAM et Interépargne à Natexis Banques Populaires.
LES BANQUES POPULAIRES LA BANQUE DE PROXIMITE   PREMIER SEMESTRE 2002    · Produit net bancaire 2 000 millions d'euros + 8 %   · Résultat brut d'exploitation 663 millions d'euros + 9 %   · Résultat d'exploitation 536 millions d'euros + 7 %   · Coefficient d'exploitation 66,9 %    L'activité de banque de proximité, au sein du GROUPE BANQUES POPULAIRES, est exercée par les 25 Banques Populaires régionales, la CASDEN Banque Populaire et la SBE.
Des banques régionales plus fortes   - Les regroupements de Banques Populaires se sont poursuivis pour créer des banques plus puissantes et plus compétitives dans leurs régions, aptes à mieux accompagner l'ensemble de leurs clientèles.   
- Trois nouvelles fusions ont eu lieu en 2002, créant la Banque Populaire Lorraine Champagne, la Banque Populaire Atlantique et la Banque Populaire Val de France.
- Parallèlement, fidèles à leur politique de proximité, les Banques Populaires ont renforcé leur réseau qui comptait au 30 juin 2002, 2241 agences.
Deux projets sont en cours d'étude : ils concernent la Banque Populaire de Bourgogne et la Banque Populaire de Franche-Comté, du Mâconnais et de l'Ain, ainsi que la Banque Populaire du Tarn et de l'Aveyron et la Banque Populaire du Quercy et de l'Agenais.
- L'épargne monétaire s'accroît de 4 % entre les deux premiers semestres et atteint 63,6 milliards d'euros.   
Au cours des six premiers mois de l'année 2002, 70 000 nouvelles entrées en relation ont été réalisées avec les livrets ' jeunes ' et ' premier pas '.
Ainsi les encours d'OPCVM croissent de 6,6 % grâce notamment à une forte progression des OPVCM monétaires.
En assurance vie, le chiffre d'affaires progresse de 8 %, le nombre de contrats IARD est en hausse de 13 % et celui de la Prévoyance de 13 %.
Le nombre de contrats IARD est en hausse de 13 % et celui de la Prévoyance de 13 %.
Les trois secteurs de l'assurance se développent : en assurance vie, le chiffre d'affaires progresse de 8 %, le nombre de contrats IARD est en hausse de 13 % et celui de la Prévoyance de 13 %.
Les commissions croissent de + 6 % à 721 millions d'euros, en raison de l'augmentation des commissions sur prestations de service (+ 47 %).
Les commissions croissent de + 6 % à 721 millions d'euros, en raison essentiellement de l'augmentation des commissions sur prestations de service (+ 47 %).
Les commissions croissent de + 6 % à 721 millions d'euros, en raison essentiellement de l'augmentation des commissions sur prestations de service (+ 47 %) et des opérations sur les moyens de paiement.
Cette augmentation s'explique d'une part, par la croissance des frais de personnel (57 % des frais généraux de la banque de proximité) due à la dynamique d'ouverture d'agences.
Cette augmentation s'explique d'une part par la croissance des frais de personnel (57 % des frais généraux de la banque de proximité) due à la dynamique d'ouverture d'agences et d'autre part par les chantiers d'harmonisation et de développement informatique.
Cette augmentation s'explique d'une part, par la croissance des frais de personnel (57 % des frais généraux de la banque de proximité) due à la dynamique d'ouverture d'agences et d'autre part, par les chantiers d'harmonisation et de développement informatique.
Il demeure l'un des meilleurs coefficient d'exploitation des banques de détail en France.
Cette progression traduit à la fois les effets de la conjoncture et la volonté des Banques Populaires de maintenir une politique de provisions prudente.
Le taux de couverture des encours douteux, en progression, ressort à 77 % au 30 juin 2002.
Cette progression traduit à la fois les effets de la conjoncture et la volonté des Banques Populaires de maintenir une politique de provisions prudente : le taux de couverture des encours douteux, en progression, ressort à 77 % au 30 juin 2002.
Les chiffres présentés ici sont les chiffres définitifs arrêtés par le Conseil d'Administration du 10 septembre 2002.
- Pour la raison exposée ci-dessus (voir chiffres Groupe), la charge d'impôts de la banque de proximité augmente significativement (+12%) et le résultat net s'inscrit en léger repli (- 2 %) à 227 millions d'euros.
- Les éléments exceptionnels sont fortement réduits au cours du premier semestre 2002, en regard du premier semestre 2001 où apparaît la cession de Locafinancière par la BRED Banque Populaire.
Progression du Produit net bancaire dans les métiers de Financement et de Service.
Progression du Produit net bancaire dans les métiers de Financement et de Service mais baisse en Capital investissement - Charge globale du risque en faible progression - Impact négatif de la situation des marchés boursiers sur la trésorerie sociale.
NATEXIS BANQUES POPULAIRES   PREMIER SEMESTRE 2002   Progression du Produit net bancaire.
RESULTATS NATEXIS BANQUES POPULAIRES   PREMIER SEMESTRE 2002   Progression du Produit net bancaire.
****   RESULTATS NATEXIS BANQUES POPULAIRES   PREMIER SEMESTRE 2002   Progression du Produit net bancaire dans les métiers de Financement et de Service mais baisse en Capital investissement - Charge globale du risque en faible progression - Impact négatif de la situation des marchés boursiers sur la trésorerie sociale.
- Produit net bancaire : 879 millions d'euros   Variation :   1S02 / 1S01 : - 8%   1S02 / 2S01 : 0%   - Résultat brut d'exploitation : 266 millions d'euros   Variation   1S02 / 1S01 : - 28%    1S02 / 2S01 : + 10%   - Résultat net (part du groupe): 90 millions d'euros    Les premiers chiffres estimés de l'activité du premier semestre 2002 ont fait l'objet d'un communiqué de presse en date du 18 juillet 2002. 
L'ACTIVITE   Natexis Banques Populaires (dont le capital est détenu à 74,6 % par la Banque Fédérale des Banques Populaires) a connu une évolution contrastée de ses activités : l'activité commerciale d'ensemble a bien résisté dans un environnement pourtant dégradé, en particulier en deuxième partie de semestre.
Le Produit net bancaire connaît une nouvelle progression dans deux des trois métiers, une baisse étant enregistrée dans le métier Investissement, dans la filière Capital investissement.
Le Produit net bancaire des métiers s'établit à 894 millions d'euros en baisse de 4% sur le premier semestre 2001.
Le Produit net bancaire des métiers s'établit à 894 millions d'euros en baisse de 4% sur le premier semestre 2001 et en hausse de 2% sur le second semestre.
Les opérations ' hors métiers ' et  la dépréciation des portefeuilles actions de la trésorerie sociale ramènent le Produit net bancaire total à 879 millions d'euros.
La dépréciation des portefeuilles actions de la trésorerie sociale ramènent le Produit net bancaire total à 879 millions d'euros.
Les opérations ' hors métiers ' et en particulier la dépréciation des portefeuilles actions de la trésorerie sociale ramènent le Produit net bancaire total à 879 millions d'euros.
FINANCEMENT : 440 MILLIONS D'EUROS + 4% - 3%.
c.-à-d ajusté à 100% de la reprise de la Banque.
c.-à-d ajusté à 100% de la reprise de la Banque Populaire.
c.-à-d ajusté de la reprise à 100% de Banque Populaire Asset Management.
c.-à-d ajusté de la reprise à 100% de Banque Populaire Asset Management intervenue début 2002.
Les chiffres détaillés de Produit net bancaire des métiers sont les suivants :     Var. 1S02/1S01 Var 1S02/2S01  FINANCEMENT : 440 MILLIONS D'EUROS + 4% - 3%  - Activités bancaires : 349 millions d'euros + 4% - 1%  - Financements spécialisés : 91 millions d'euros + 5% - 8%  INVESTISSEMENT : 163 MILLIONS D'EUROS - 28% + 9%  - Activités de marchés : 144 millions d'euros - 1% + 19%  - Capital-investissement : 19 millions d'euros - 76% - 34%  SERVICE : 291 MILLIONS D'EUROS + 3% + 7%  - Services bancaires, financiers  et technologiques : 131 millions d'euros - 2% + 3%  - Gestion pour compte de tiers : 160 millions d'euros + 7% + 11%   ou + 0% + 3%    (1)à perimètre constant   (1) c'est-à-dire ajusté de la reprise à 100% de Banque Populaire Asset Management intervenue début 2002.
LES RESULTATS   Après une progression de 17% en 2001 (en année complète, par rapport à 2000), les charges du semestre sont en hausse de 4% (3% à périmètre constant 1) par rapport au premier semestre 2001 (+ 2% pour les seuls frais de personnel).
Cette évolution est la première traduction de l'achèvement progressif d'importants programmes de rationalisation et d'équipement.
Cette évolution est la première traduction de l'achèvement progressif d'importants programmes de rationalisation et d'équipement qui avaient pesé en 2001.
Cette évolution est la première traduction de l'achèvement progressif, dans le courant de cette année, d'importants programmes de rationalisation et d'équipement qui avaient pesé en 2001.
Il est en diminution sur le second semestre 2001.
Le coût du risque s'établit à 86 millions d'euros, niveau stable par rapport au premier semestre 2001 (86 millions d'euros) et en diminution sur le second semestre 2001.
Le coût du risque s'établit à 86 millions d'euros, niveau stable par rapport au premier semestre 2001.
Le coût du risque s'établit à 86 millions d'euros, niveau stable par rapport au premier semestre 2001 (86 millions d'euros) et en diminution sur le second semestre 2001 (99 millions d'euros).
Le résultat brut d'exploitation s'établit à 266 millions d'euros (- 28% sur 1S01 et + 10% sur 2S01).   
Cette bonne tenue globale du coût du risque dans une conjoncture difficile recouvre d'une part une hausse des risques individualisés par rapport à un premier semestre 2001.
Cette bonne tenue globale du coût du risque dans une conjoncture difficile recouvre d'une part une hausse des risques individualisés par rapport à un premier semestre 2001 faible.
Cette bonne tenue globale du coût du risque dans une conjoncture difficile recouvre d'une part une hausse des risques individualisés par rapport à un premier semestre 2001 faible et d'autre part une baisse des provisions sectorielles et géographiques liée à une réduction volontaire des expositions de l'entreprise sur les zones les plus risquées.
Le taux de provisionnement sur les zones géographiques sensibles a été ni maintenu ni amélioré.
Le taux de provisionnement sur les zones géographiques sensibles a été soit maintenu soit amélioré.
Les charges liées au risque qui, dans certaines activités, viennent comptablement en déduction du Produit net bancaire ont en revanche progressé ; ajustée de ce facteur, la charge du risque total imputable économiquement aux métiers est en progression de 21% entre le premier semestre 2001 et le premier semestre 2002.
Le résultat défini comme exceptionnel s'établit à 137 millions d'euros.
Le résultat, défini comme exceptionnel, s'établit à 137 millions d'euros.
Le résultat avant éléments exceptionnels, FRBG, impôts et minoritaires, s'établit à :   - Financement : 137 millions d'euros.
Pour chacun des trois grands métiers, le résultat courant, défini comme le résultat avant éléments exceptionnels, FRBG, impôts et minoritaires, s'établit à :   - Financement : 137 millions d'euros.
Pour chacun des trois grands métiers, le résultat courant, défini comme le résultat avant éléments exceptionnels, FRBG, impôts et minoritaires, s'établit à :   - Financement : 137 millions d'euros   - Investissement : 21 millions d'euros   - Service : 54 millions d'euros    Par rapport à 2001, la situation fiscale de la société se traduit par un alourdissement du taux d'imposition apparent.